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          你必須要知道產品經理的六點反思

          產品經理的六點反思是什么

          NO1. 業績達成

          1. 計劃制定

          一般來說每年公司都會自身的戰略規劃,緊接著就會拆解下來部門指標,又或者說要求部門根據大戰略,自己報本年度部門的計劃和預算,這就需要有計劃進行制定,然后將其合理分配到每個人頭上。

          其中的拆解就是:將企業戰略目標層層傳遞至基層,以保證個人目標與組織目標一致的過程,這個直接影響到了最終的績效達成。

          部門中每個成員的績效制定,需要上下級之間多次溝通,達成共識之后方可簽署PBC,也即個人的績效承諾,主要是讓員工了解自己本年度的重要工作事項,抓取核心交付物,同時還有一種組織的被托付感和儀式感。

          因為每個人都希望自己被依賴,同時也需要對自己的言行和他人的信任負責,只有上下級充分溝通認可的績效計劃,才能得到充分的執行。

          2. 溝通輔導

          為了保證最終績效的達成,我們不僅需要關注每個階段的成功,同時更需要關注的是過程。

          眾生畏果,菩薩畏因,結果是過程的積累所造成的,所以績效溝通與輔導是要在工作開展中就持續進行的;及時進行提醒和整改,而不是等到結果已定的時候再進行考核,這也是績效管理與績效考核的核心區別。

          過程的及時提醒和糾偏,能夠有效提升員工績效,同時也可以改善組織之間的關系,打破考核者和被考核者之間的對立關系,讓大家都奔著同一個目標達成而去。

          比如每一次的產品評審,其實就不是等到產品經理把自己的設計稿做完之后,然后直接拿給技術的小伙伴去進行評審,最后在需求評審會上被噴的體無完膚;而是應該產品部內部過審,自己互懟,完善邏輯流程之后再交付出去,一方面會使得每個產品經理在評審時,底氣更足,同時也能提高團隊的整體工作效率。

          3. 績效反饋

          績效反饋是績效管理的第三步,考核的結果需要在員工績效獎金、薪酬調整、培訓資源、崗位變動等人力資源的各環節充分掛鉤,以保證考核對目標正向激勵,負向鞭策的作用。

          同時還要保證數據考核的準確性和可靠性,然后針對最后的績效考核的結果及時給予員工有效反饋,需要逐個進行單獨面談,詳細溝通評估結果以及需要改進的方向。

          關于面談,有以下建議:

          (1)面談目標

          員工自身對本考核期的工作進行自我總結,直屬主管對員工的行為點評,就行為評價達成共識,同時明確新的行動目標及執行計劃。

          (2)基本原則

          ①立場要堅定, 主管是績效管理的owner,做到每句話事出有因,有理有據;

          ②表達對下屬的期許,今天的最好表現是明天的最低要求;

          ③丑話當先,控制情緒,不要被瑣事事左右;

          ④公正、真誠、善意、親切;

          (3)反饋類型

          ①正面反饋

          讓下屬知道他的表現達到或超過對他的期望;

          讓下屬知道他的表現和貢獻得到了認可;

          具體點出優秀的行為,并進行不斷強化,增大這種行為重復的可能性;

          ②建設性反饋

          集中于能力缺陷,讓下屬明確知道他與實際期許存在的差距;

          集中于潛力點,描述你所觀察到的情況,給予正面激勵;

          集中討論解決方法,保持相互尊重和相互學習的態度,征求對方的答復,總結表示支持;

          ③反饋

          具體地描述下屬行為,以及這種行為所帶來的后果,客觀、準確、不指責;

          探討下一步的做法,提出建議及這種建議的好處,讓下屬復述接下來的行為方向;

          做到對事不對人,反饋做到真誠,富有善意;

          4. 診斷提高

          績效考核和面談結束了,其實依然還沒有形成整個績效管理的閉環,我們的溝通和輔導也只能解決短期上的具體數,我們還需進一步進行績效診斷分析和改善,才能做到組織績效的持續逐步提升。

          我們需要找出影響組織績效的因素、未來組織績效的發展趨勢是什么,還需要補足哪些能力才能彌補缺失。

          而在員工個人績效方面,我們需要和下級充分探討。

          未達成績效的根本原因是什么?知識、技能不足?還是員工個人態度與意愿不夠?亦或者是組織激勵做的不夠?還是權限沒有給足,導致做事畏手畏腳,瞻前顧后?

          只有真正在溝通中理解對方,對癥下藥,才有可能讓我們更好幫助到我們的成員達成個人績效,進而提升組織績效的保證力。

          績效管理是一個閉環,少了任何一個環節,都將會直接影響我們最終的團隊交付結果。

          NO2. 團隊培養

          培養團隊是總監工作中的重要一環,通過業績的達成,以戰養戰,讓每個人在達成目標的過程中得到能力的提升,只有個人成長和團隊成長協同共贏,才能成為一個可持續發展的組織,其中也需要分為四個步驟:

          1. 抓思想

          將團隊目標和個人目標進行統一,先去了解每個人的職業規劃,然后與他們討論當前個人極度希望獲得成長的能力缺陷,在做接下來的工作中,給出指導思想及方向。

          比如做活動運營的,自己創意十足,但是沒有數據化運營的能力,那么你可以描述一個活動的漏斗模型,從用戶的使用路徑上去,每一次的轉化,從而來優化各類的文案和流程設計,通過不斷的這些方的實戰演練,既完成公司目標,又可獲得個人成就感,產生正向循環的持續動力。

          2. 帶作風

          組織目標和個人目標統一之后,就是需要幫助大家養成學習習慣,因為這個時候已經基本調動起大家的成長意愿了,此時就是幫助大家找到自我成長的方法,只有組織的每個成員,自己產生了自驅力之后,才能真正實現快速的自生長效應。

          需要做到的是:要讓大家有一種工程化思維的方法。也即做事前想目標,接著出路徑,然后可以識別出實現難點,最后是想和嘗試的各種辦法。

          比如想優化文章的編輯器系統,那么需要解決的問題是小編們編輯內容的效率問題,接著想當前可能導致效率低下的點有哪些。

          如排版繁瑣,圖片需要逐張上傳,那么是否可以提供宏操作-一鍵排版,是否提供出來批量上傳圖片的工作,減小操作步驟,再次就是自我學習,上網查閱資料,尋找對標產品,不停的討論分析,看看人家是怎么干的。

          3. 常復盤

          這樣不斷反思迭代的過程是痛苦的,同時行為習慣也是需要較長周期的時間才能養成的,作為管理者,你需要不停的監督去復盤,監督是去看是否大家是否按照他們自己原先既定的計劃去執行的。

          因為往往很多人都是思想的巨人,行動的矮子,我們作為管理者,要做的就是幫助大家在他們自己既定的正確軌道到持續運行達到自己的目標點,而復盤其實是指將他們那些偏離航道的行為軌跡再拉回來,以免迷失方向,最終他們會去感謝你。

          4. 建后援

          一個好的學習型團隊,應該是開放的,需要構建自己的武器庫和外腦團,武器庫是指自己小伙伴可以拿來即用,比如常見的各類行業的分析報告,產品的分析報告,對標企業的財務數據報表,以及常用的工作類的匯報PPT模板。

          而外腦團,則是自己團隊遇到問題,遇到瓶頸之后的類似企業顧問的角色,這就要求我們每個人需要構建自己的學習型人脈圈,而不僅僅限于公司,比如加入到某產品經理社群中,將自己搞不懂的問題,拋到群里征求大家建議,又或者參與一些線下組織的培訓沙龍,和同行大咖交流,請求指點。

          NO3. 組織建設

          個人能力提升了,就是需要把每個人的能力放大化,將個人能力沉淀到組織中來,達成團隊成績的倍數增長——這個就是需要流程和制度來做保證的,但是制度不是簡單擬定出來就OK了,更多是需要讓制度和流程在組織內部順利落地。

          一般是需要分為四個步驟:

          1. 建立信任

          團隊的信任感不是一朝一夕就能夠建立,需要在日常的來往中,不斷積累他人對自己的認可度,積累團隊中每個人之間的信任度。

          比如:可以通過帶領大家達成小目標,讓大家從行為過程中嘗到勝利的喜悅感,也可以通過吃飯喝酒聊天談心,打開自己的背景信息,讓更多人相互了解,增強信任感。

          2. 充分溝通

          建立完了信任感之后,再就是充分溝通,因為如果大家都互相不信任,溝通再多話語,也是白搭,因為只有每個人都愿意打開心扉,傾聽他人,這個時候才是有效的,否者則是流于形式,上說下笑。

          溝通中需要就制度和流程的意義擺明觀點,說出制定的原因,最好是基于當前某些問題,提出來的制度。

          比如:為了提高會議效率,則要求每次會議前必須明確好主題和需要解決的問題,大家帶著解決方案再上會,避免無效的時間浪費。

          3. 達成共識

          在溝通中,難免有很多人不理解,所以就需要鼓動大家,把自己的思考和疑惑點表達出來,然后針對每個人的疑惑點進行分析解釋。

          達成共識的重要方法是,明確討論的目標,描述事實以及可能的影響,我們常見的問題在于,有時候會針對一些非核心問題的邊緣要點,遲遲爭論不休。

          比如:強調產品發布時需要郵件通知全員,并且當面告知重要人員相關更新內容,那么有些同事就會質疑,已經發了郵件了,為什么還要再當面通知,其實問題不在于方式,而在于這種做法的目標。

          因為通知的目的是在于讓對方知悉,你發了郵件,不等于人家及時看了,而面對面確認,是保證信息傳遞成功的有效方式。

          你在說的事情是如何保證傳達效率,他在說的是行為重復,所以此時你告知他重復的目的就可以了,這樣就把對話拉到同一個頻道中了,便于達成共識。

          4. 快速提效

          當信任和共識都獲得之后,這個時候才能保證制度和流程高效的落地。

          定制度和流程不是寫了付諸于紙就OK的,需要持續的跟進培養大家的行為習慣,一般一個制度落地大約需要1個月,有些復雜的可能要花更久的時間。

          每個管理者都需要耐得住性子,悉心維護這些東西。

          制定的時候充分考慮意義和作用,以及對團隊的風險點,執行時堅決果斷。

          對于過程中違反的成員,需要明確指出問題所在,團隊公示以示告誡,樹立規則的威信,好的團隊不是人管人,而是規則管人。

          NO4. 業務創新

          業務創新建議一般是當前進展的業務達到成熟之后在開始進行,如果團隊中的人員有富足,可以考慮拉獨立小團隊進行創新的研發。

          我個人認為:創新一般也是可以分為四步:對標,模仿,組合,顛覆。

          1. 企業對標

          要創新其實首先就應該去洞察用戶的底層需求,然后尋找到在這個單點上做的最好的企業,具體分析其行為做法,以及背后的思維邏輯。

          這種做法,在騰訊系的游戲類產品尤為明顯,比如QQ堂對標泡泡堂游戲,比如英雄聯盟對標的DOTA等等。

          對標不是為了抄襲,而是為了去學習和超越,發現對手的視覺盲區,找到合適的破局點。

          2. 選擇性模仿

          找到一個合適對象之后,接下來就是模仿,但是不要全盤照抄,模仿過程是為了學習,了解行業領先者這種做法背后的道理,需要找到自己企業的特點,以及當前行業環境的特點。

          hello單車的崛起,模仿初期的摩拜小黃車,沒有在一二線城市投入大力氣,反而是選擇不同的用戶群體,用幾乎相同的方式去打下沉市場,農村包圍城市。

          3. 組合式創新

          在模仿完畢之后,接下來要做的是“給自己加點料”,組合進化無疑就是最有效的創新方式。

          比如近2年來發展迅猛的趣頭條,將今日頭條的內容推薦模式結合返利網的返利模式,構建了自己全新的商業形態,通過現金刺激用戶完成閱讀,從而獲得更大的廣告收益,再將廣告收益中的一部分繼續返還給用戶,賺取流量差價。

          4. 顛覆式創新

          大部分的顛覆式創新,其實是來源自組合之后的自我審視,也即從原來的組合特性中,抽取一個當前市場上感知最強烈的要素,然后十倍好的放大它。

          比如拼多多的電商邏輯,單品低價,通過社交網絡的裂變,預先積累訂單,然后反向去壓低供應鏈價格,從而建立自己的增長閉環。

          對于以上這四點能力:

          ①業績達成;②團隊培養;③組織建設;④業務創新。

          六點反思

          我認為會始終貫穿到我們產品人的成長軌跡中,最后我也想將我2018年的6點反思,分享給大家,幫助大家避避坑。

          1. 新的空降領導如何落地

          ①向下建立信任

          對于一個新的空降領導,管理部門和團隊中,不要急于去做規劃,定制度,定流程,要先熟悉人,先解決團隊內部的信任問題,幫助你的部下去解決他們實實在在的問題,而不是天天夸夸其談,腦袋里面去漫無目的的空想;只有積小勝為大勝,在團隊心目中建立信任感,讓他們認為跟著這個領導能達成結果,后面才更加容易去開展工作。

          ②向上管理預期

          老板經常會喊你去開會,給你描述未來的愿景,有些還會把實現路徑給你一齊描述出來,這些闡述不一定全部都是對的,但是作為經驗和資歷都比自己年長的這樣一個角色,他做出的大多數判斷應該是會優于你的——因為他的視野會更高,掌握得資源和信息也會更多,所以需要耐心傾聽,同時幫他去梳理和規劃,老板要的很多,自己需要學會管理老板預期。

          想在部門中站穩腳跟,15字的箴言“短期靠業績,中期靠格局,長期靠戰略”,先去抓取重點工作,讓自己短期內產生績效,然后再去制定流程和制度;得到認同之后,便于更加快速的去推進這些制度的落地,最后才是去規劃1-2年的戰略發展方向,每一次不要承諾過多,量力而行,因為一旦無法達成,就可能會讓你失信于人。

          2. 如何抓重點??冃?

          ①明確核心目標

          作為產品總監,首先就是需要明確自己的核心目標,有些是比較實在平臺的運營指標,比如營收、日活、月活、用戶數等,有些是比較務虛的指標,比如半年內打造一款知識付費的SAAS產品雛形。

          對于多任務指標時,最好是要分階段和分人頭進行指派,可以團隊集中兵力頭3個月集中完成某一個指標,讓其形成慣性之后,然后再去開鑿第二個指標的達成通路;

          也可以將不同的指標分派給不同的人,貫穿全年去進行達成,總之就是讓團隊更加有節奏的聚焦在核心工作上,而不是精力分散,一下東一下西。

          同時在明確目標之后,一切內部和外部的協同,都應該圍繞著核心指標來進行開展,所有能夠支持目標達成的計劃安排,外部協作需求,優先級都應該排列在第一位,其余的非重點項的優化工作可以往后排列。

          ②管控過程風險

          大部分工作安排給產品經理后,一定要進行協商和討論,最后的交付節點,把設計中的難點和風險識別出來,若當前改造的是一款已經有極大用戶量的老產品,那么每一次改動之前都需要考慮,對原有用戶的操作習慣,數據展示的影響度,又或者你即將要上一款新的內容產品,你還需要考慮,運營的基礎內容是否準備充足,類型分類是否結構化,以便于后期的持續擴展等。

          最后還需要對人進行合理評估,對于吃不準的交付質量,在設計中期時就要進行介入和輔導,而不能任由到了產品設計后期,再全盤推翻,這也是保證績效的一個關鍵點。

          3. 會議太多,精力無法聚焦怎么辦

          作為產品總監,其實每天都會面對著大量的部門內以及跨部門溝通及會議,所以必須每次會議之前先問自己3個問題:

          ①這次會議主要解決什么問題?

          問這個問題,主要是讓自己上會的時始終圍繞著核心點進行交流,而不要演變成無邊際的漫談,導致最后時間冗長,會而無果,耽誤全體人員的時間。

          另外,對于解決問題不明晰的會議,可以直接選擇不予參與,要求其明確之后再進行二次通知,也許對方在確定好主題之后,問題就已經解決一半了。

          ②對于這次會議,我的貢獻在哪里?

          問這個問題,是為了讓自己參會前更好的準備,給予建設性的意見,而不是全程游離在其外,讓會議流于形式。

          ③如果我不去,部門中有替代的人選么?

          問這個問題,其實就是為了更好的評估會議的重要性,如果部門中有其他人可以代為參與,那么就讓小伙伴去,把自己的時間花在更重要的事情上,因為所有可以交付出去,同時還能拿到結果的,就都應該給出去。

          作為管理者,是需要通過他人拿績效的,同時這種方式還是可以培養組織能力。

          4. 如何更加快速的提升團隊能力

          ①有限度的獨眼龍

          對于很多產品總監來說,由于專業技能很強,有些時候不滿意下屬的工作,就會直接自己上手干了——其實這樣更加不利于團隊的成長,反而會把自己弄得半死。

          有時候如果發現下屬出得不是原則性錯誤,可以睜一只眼閉一只眼,但是需要把握好度,讓數據和事實教會成長。

          指出問題時,一定要說明原因,為什么這樣不對,就算自身知道最優解,也不要立即給出答案;通過引導式發問,讓下屬得出自己的結論,有時候你甚至會發現驚喜,他給出的方案會比你自己想的更加好。

          ②引入互審互進機制

          成長行之有效的方式莫過于讓團隊高質量的輸出,定期組織大家總結和分享自己的工作方,互相討論,產品評審時也互評,評價不要只說問題,同時要帶上理由和解決方案,鍛煉自己的思考和表達能力。

          同時強制性要求每周每人針對當前工作遇到的問題,找一篇定向的文章進行分享,并帶上自己100字的推薦理由發送到部門群中,真正好的組織是需要不斷自我進化的,同時倒逼成員進化,而最好的進化方式就是批評和自我批評,360°更好了解自身的問題,幫助自己成長,構建起學習型的組織氛圍。

          5. 如何適應從6人團隊到30人團隊的管理

          當你管理的團隊是6人左右的時候,此時不太需要建立非常明確的流程和制度,大家都坐在一起,吼一嗓子,就都搞定了,但是前提是互相信任。

          而到了30人的團隊之后,其實你的精力就顧不過來了,此時就應該做2件事情:

          ①尋找團隊支點

          可以從30人中找出3-4個有管理潛力的人出來進行重點培養,可以參考業績達成度,專業度,影響力等維度進行評估,大部分的管理干部都應該是從基層打出來的,他們是更懂基層人員的痛苦,也才知道怎么更好的解決問題的。

          ②建立流程制度

          流程和制度需要循序漸進,而不是一下推很多,一段時間內推進一個落地,只有達成了一個之后,才會便于你去推進第二個,這樣更加方便你建立團隊的信任感,如果猛的一下推進很多事務,反而有可能導致很多落不了地,挫敗自己和團隊的信心。

          先從目前最影響團隊效率的流程入手去進行改造,因為便于短期內看到效果,比如說公司的產品發布老是出bug,這個時候,就可以設定程序員自測,測試經理回歸,產品經理驗收等,甚至是在產品設計時,從源頭上就去把控整體原型的交付質量等。

          6. 如何給團隊中注入創新型的基因

          大的創新機會主要來自于三個方面的變化,一個是技術的更迭,二個是人口代際的變化,三個是政府政策的調控。

          ①技術更迭

          多去關注未來技術的發展,看看如何結合自己產品的應用場景進行改造,比如區塊鏈,傳統的互聯網是信息交換,而區塊鏈時代是價值交換,當用戶有了數據產權意識之后,也許那些互聯網大佬們再使用用戶數據分析,付費的模式可能就有翻天覆地的變化了。

          ②人口變化

          這一種創新方式主要是來自于對藍海市場的洞察,比如近幾年切入下沉市場,迅速起來的3款APP,hello單車,拼多多,趣頭條,針對于摩拜,淘寶,今日頭條,在一二線城市拼殺火爆的大格局之下,另辟蹊徑,在三四五線城市發展起來了自己的用戶。

          ③政策調控

          在中國的市場中,政策是最不可控的一個因素,但是每一種政策出來,必定都是有背后的原因,需要了解到國家改革的目的,這些大方向中就孕育著變化的機會。

          以后就是創極地小編為大家分享的產品經理的六點反思,希望對大家有所幫助??傊?,產品總監是一個非常不容易的角色,大的道理大家都懂,但是在執行上的每個細節卻有差距,祝每個在產品總監道路上的小伙伴持續精進。



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