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          產品經理如何快速接手一個新系統?

          受今年疫情影響,職場的上暗流涌動、人來人往、交替更換,這些現象都離不開人員的離職和入職。本文就是圍繞“產品經理如何快速接手一個新系統”這個話題進行討論。

          背景回顧

          受今年疫情影響,公司之前負責××產品的人員準備離職了,然后領導安排你來與他做工作交接,后面產品的工作就交給你來負責了。系統的地址和資料某某一會發給你,可以去看看。

          那么產品經理如何交接工作,盡量最大程度的接收信息,以便快速接手一個新系統?

          此時,我們可以擼起袖子就開干么?此時我們面對的是一個全新的系統,在還沒有了解這個系統的情況下,很難安排后面的工作計劃。在正式開展工作之前,我們還需要做一些準備工作來迎接這個新系統。

          如何接手一個新系統

          做產品經理,時刻要有主人翁心態,即使是接手一個現有的系統,也不要等著別人來帶領我們,記住是產品經理帶領他們做產品。

          此時,你需要列一份交接清單,需要經過以下5步階段,來全面需要了解系統。

          內容包括:背景了解、系統資料、經辦工作,其他需交接事宜,每項需注明具體交接內容及說明。

          主動了解系統的建設背景、干系人,獲取系統資料信息。

          基于現有資料,進行結構化梳理,從產品經理角度還原產品全貌。

          經辦工作:需要對產品情況進一步摸底,包括項目銜接,未完事宜等。了解目前進展,了解現在存在的問題及歷史未解決的問題。

          其他需交接事宜:產品工作流程,接了新系統,需要了解該系統的發布流程,團隊日程工作等情況。

          前面做了這些功課之后,我們就可以正式接手產品后續的工作了。


          產品經理如何快速接手一個新系統?

          1. 主動了解系統情況

          我們可以通過系統的背景、涉及到的干系人、目前的建設工作3個方面建立對系統的認知,整體掌握系統情況。


          產品經理如何快速接手一個新系統?

          (1)背景了解

          由于這個系統已經存在了,我們在接手一個新系統的時候,往往還不了解這個系統的建設背景、設計思路,現在既然要接手了,就得了解他的過去,才能決定他的未來!

          首先系統了解這個系統的建設背景:站在公司的角度,為啥公司要做這個項目,業務核心是什么,最大的盈利點是什么;如果是工具類,就站在用戶的角度,用戶最想解決什么。

          比如之前接手TMS同類題管理平臺,這個平臺已經使用多年。剛看到這個系統的時候,發現系統非常的臃腫,邏輯耦合性強。第一反應就是這個系統如果繼續維護,那么研發和測試的代價很高。但是如果把這個系統全部重構,成本也是非常大的。

          后來去調研了這個系統的建設背景,發現里面有2條業務線,一個是同類題資源的管理,另一個是錨題資源的管理。錨題資源的管理,目前已經很少使用了,只是給之前的老客戶提供支撐。

          最后我們決定把同類題資源的管理,單獨剝離出來進行維護。而錨題資源就在老系統中使用。

          新來的產品經理要對每一個老產品抱有敬畏之心。老的版本不管你覺得多不合理,都有他存在的理由。

          可以找該項目涉及到的部門負責人進行討論和請教,從頭到尾全面了解業務,請教時可以選擇去公司附近的咖啡店請對方喝咖啡。從心理學角度來說,讓對方會覺得吃人嘴短,會和你說更多內容且容易較有耐心,或者在請教后請對方喝咖啡或請吃飯。剛來公司沒多久同時也能通過這種方式搞好同事關系,讓自己迅速融入團隊中。

          (2)干系人信息

          我們需要了解這個系統涉及到的干系人,比如這個系統的上層負責人是誰,需求對接人是誰,研發團隊是誰,客戶或者用戶是誰等。

          了解他們對在這個系統的參與角后,是希望當我們遇到問題后,能找到合適解決這個問題的人,這個人可能是你的領導,但更多應該是和你合作的各部門相關業務負責人。

          例如:由于系統功能已經建設完了,若需要了解歷史需求情況,但是目前只接觸到了研發和測試,如果一味的去找研發和測試進行溝通,一方面他們是從系統功能角度去思考,而不是用戶需要方面出發,可能會誤導產品的思考。

          尤其是你想推翻之前的功能,這會讓研發和測試覺得否定以前的工作重新帶來任務量,由于信息都是他們提供的,他們會過多的干涉,會讓團隊質疑你的需求以及能力。

          產品經理是需要多人協作的角色,所以理清新公司的組織架構能幫我們迅速開展工作。例如:

          這個系統的上級負責人,有的是項目經理。

          各部門的職責、權利、分工.

          部門成員、部門Leader都是誰,坐在哪兒。

          自己部門和其他部門的交叉合作關系、合作方式、合作流程都是什么。

          務必讓自己的Leader帶自己去認識一圈,先混個臉熟,尤其是會有緊密合作的技術、設計、測試、運營部門同學,以后好辦事。

          (3)系統資料

          最后就是需要拿到系統的資料信息,例如需求文檔、用戶手冊、設計文檔等,有些項目還有合同、招投標文件信息,當然還需要新系統的體驗地址和賬號信息。

          通過第一步的系統情況了解,我們需要明確系統的方向:針對這個現有的系統,領導的態度是希望重構這個系統,還是保留系統,讓產品跟進后面的需求繼續開展工作。

          2. 基于現有資料和舊系統,還原產品全貌

          有需求文檔:

          通過前面收集到的資料信息,如果過去有比較完備成體系的產品文檔,那么我們可以快速從這些資料進行梳理,了解產品的定位,解決了用戶哪些問題,客戶群定位等,獲得我們想要的信息。

          如何系統的收集的資料比較多,不是需要我們把所有資料都看完,需要分個優先級了解,不要過早陷入到系統的細節情況。

          沒有需求文檔:

          如果沒有資料,我們可以通過直接使用系統,把舊產品已實現的功能結構和核心邏輯全部理出來,整理成一個產品體驗報告文檔,跟原本最了解這個產品的人們(研發/測試)對一遍,糾正有偏差的部分。

          在這個階段,我們需要了解這個系統的目標用戶、核心業務、系統功能。這是需要花費大量時間精力的事情,要帶著極大的熱情和求知欲去做,了解產品的前世今生,了解競品做到了什么程度,學習產品相關行業的基礎知識……

          這是我曾經針對一個新系統《AI標客》做的產品體驗報告。左側是文章的目錄結構,對系統從戰略層、范圍層、結構層、框架層、表現層進行體驗分析。


          產品經理如何快速接手一個新系統?

          在這個過程中,肯定是有一些疑問的,我們可以把問題歸納整理,然后再找相關人員進行溝通答疑。討論請教完畢后,需要自己進行復盤,可以在自己已理解的基礎上畫出業務流程圖,一方面幫助自己理清整個業務的來龍去脈,一方面,當業務流程圖畫完可以找同事確認,以免產生自己理解錯誤。

          3. 產品情況摸底

          找別人的錯,總是要容易些;理解別人的套路,總是費點神。

          我們在接手這個系統之前,還需要深入摸底產品情況:

          核心功能完成度:是否現有的需求已經包含了全部核心功能?如果包含,實現進度是否可控?如果不包含,是否還可以調整需求?

          了解目前的系統細節:系統的里程碑計劃、關鍵時間節點、現在的進度、問題都是啥?

          過去遇到過的問題及原因、解決方案,對于常見的問題重點說明。

          平時工作中的一些事項,比如項目進度的控制,最有可能耽誤在哪環節;項目優先級的制定;接口的設計人員、開發人員的情況,能力強弱;。

          風險:有哪些坑。,出多少,取決于你在短期內與大家熟悉和建立信任的本事,也取決于你對業務理解的能力。

          深入細節了解,經過了解到上面的信息之后,基本大的邏輯就會比較清晰,剩下一堆細節的邏輯,很難一次性全部了解全。即使了解全,真正用的時候也比較容易遺忘,更好的辦法是做一塊的功能,細化了解一塊細的邏輯。

          畢竟歷史前人留下的隱藏邏輯很多,如果開發還是之前的還容易些,如果開發也全部換了,就大家一起補邏輯,留好產品文檔和技術文檔,以便自己后續查閱以及下一任來查閱;

          4. 產品工作要求

          在新的公司做產品,需要關注產品的工作流程。

          權限申請申請:

          項目管理軟件,比如SVN、teambition項目管理軟件的權限申請和加入。

          原型和文檔規范:

          可以參考前輩的工作流程,PRD格式、原型設計規范,比如PRD格式目前是用的word、excel、還是原型中直接標注。在開始階段,我們先復用,不要馬上用自己之前的格式!先模仿,適應公司再創新,讓大家接收新的方式!

          產品發布流程:

          產品工作環境中,需要了解一些上線流程、緊急流程、會議流程等等“”。系統版本發布之后,是否需要郵件通知。尤其是客戶所在的QQ群和微信群,版本發布之后,需要通知給哪些人員。

          團隊日程會議:

          了解團隊的成員,系統的需求提出非、研發負責人、測試人員、運營人員等等。參與團隊的每日站會和周會,了解當前的狀態和進度是什么情況,當前負責的日常工作,以及對應的具體要求,比如定期舉行的會議、每月更新的報告等等。

          5. 正式接手產品

          稍微成熟一點的產品人首先在自我要求上會是產品輸出導向,而非進度導向的。換言之,會花比較長時間去了解、再認識產品,調查業務瓶頸,查看用戶反饋,摸清企業戰略和產品的生命周期到了哪一階段,再針對產品出現的問題,分清哪些是產品本身問題,哪些是技術問題,哪些是業務問題。

          我們把前面的工作完成之后,可以把召集相關人員(老板、技術負責人、運營負責人等),一起討論,互相糾正,達成共識。這個也是向領導和團隊,表明對產品工作的重視,在團隊中樹立威信,以便開展后續的工作。

          總結

          我們在接手一個新系統的時候,前期及時做了這些工作,還后續的工作中還是會遇到困難,例如:

          由于之前的歷史沒有參加,還是會遇到不清楚的問題,這個時候不要不懂裝懂,大膽的去和團隊溝通清楚。

          在前期還會遇到團隊不信任的情況,他們會質疑你的需求,我們還是需要有理走天下。

          一開始不要輕易否定系統的功能,我們總是認為產品經理把系統當做孩子,其實從0到1參與的研發也是有這樣的心態,不愿意輕易接收推翻現有系統。

          遇到這些問題,首先不要著急,前期大家是需要彼此磨合,平時一起吃飯,拉攏人心,順便認識下這些人,尤其是技術骨干等核心,搞好關系。后面把自己的工作計劃、想法發出來,多和領導溝通,獲得領導和團隊的支持,便于順利開展工作。


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